İSTATİSTİKLER

Sitemizde;26 kategori altında, toplam 720 Hayat hikayesi bulunmaktadır.

Sitemizdeki hayat hikayeleri toplam 2227016 defa okunmuş ve 1557 yorum yazılmıştır.

Fried Chicken Co ve hazır yeyecek sektörüü

Kategori Kategori: Şirketler | Yorumlar 0 Yorum | Okunma 3497 Okunma | Yazar Yazan: ballikas | 22 Kasım 2009 10:37:44

Fried Chicken Co

1960 ve 1970li yıllarda, Kentucky Fried Chicken Co. ABDde deniz aşırı

Fried Chicken Co

1960 ve 1970’li yıllarda, Kentucky Fried Chicken Co. ABD’de deniz aşırı faaliyet gösteren fast-food zincirlerinden en büyüklerinden birini kurarak saldırgan bir büyüme stratejisi izlemiştir.1990’lara kadar KFC’nin ülke dışından sağladığı kar, ABD dışında faaliyet gösteren restaurantlarından sağlanan toplam kârının %50’sidir. 1994 yılının sonlarına doğru ABD dışında (68 ülke) faaliyet gösteren en büyük üç şirketten biri haline gelmiştir.

1970 ve 1980’lerde Japonya, Avusturya ve İngiltere KFC’nin  uluslararası pazarlarda büyümesinde en büyük pay sahibi ülkelerdir. KFC 1990’lara girerken bir milyarın üstündeki nüfusu ile Çin, ABD kadar nüfusu ile Avrupa,uluslararası pazarda çok önemli büyüme fırsatları sunmaktaydı. Latin Amerika’da pazarın büyüklüğü, ortak kültür ve dili, ABD’ye yakınlığı ile eşsiz bir fırsat oluşturmaktaydı.

1995 yılına kadar KFC, Meksika ve Puerto Rico’da başarılı şubeler işletiyordu. 1993’de Venezuella’da 3 ncü şube kuruldu. Meksika ve Puerto Rico’daki KFC restaurantlarının çoğu şirket malıydı. Fakat KFC, Meksika’nın yeni franchise kanununun 1990 da yürülüğe girmesinden itibaren  1995 sonuna kadar Meksika’da 29 yeni franchise kurdu. KFC Meksika’daki geleceğini şirket malı restorantlardan çok franchise’larda görmekteydi. Meksika pazarına ek olarak, KFC 1995 yıllarında Caribbean, Orta ve Güney Amerika’da da 20 franchise işletiyordu.

PEPSICO, INC.

                                   Şirket Stratejisi

PepsiCo, Inc. (PepsiCo), 1919 yılında Loft adında kuruldu. Loft, 1938 yılında soft drinks ve soft drink konsantraleri üreten Pepsi Cola’yı satın aldı. Pepsi Cola’nın iş alanı soft drink üretmek, kendine ait şişeleme fabrikasında şişelemek, satmak ve distibütörlüğünü yapmaktı. Loft Pepsi Cola’yı satın aldıktan kısa bir süre sonra ismini Pepsi Cola Co. olarak değiştirdi. Pepsi Cola Co. 1965’de Frito Lay Inc.’i satın alarak ABD’de en büyük tüketici şirketini yarattı. Bu sırada adı PepsiCo olarak yeniden değiştirildi. Frito Lay Ruffles,Doritos,Tostistos,Chee-tos gibi çeşitli “snack foods” üretip satmaktadır. 1994 yılında PepsiCo’nun net satışlarının %63’ünü soft drink ve snack food  oluşturmaktadır.

1960’ların sonuna gelinirken, PepsiCo saldırgan bir şekilde ele geçirme programına başladı. İlk önce PepsiCo ana iş alanı ile ilgili olmayan bir kaç şirketi satın aldı. Örneğin North American Van Lines 1968’de, Wilson Sporting Goods 1972’de ve Lee way Motor Freight 1976’da satın alındı. Bu alanlarda gerekli yönetim becerileri PepsiCo’nun uzmanlığı dışında olduğundan bu alanlardan beklenen başarı elde edilemedi.

1984’de PepsiCo yeniden yapılanmaya (restructure) başladı. En önemlisi, PepsiCo’nun müşteri ürün uyumunu (consumer product orientation) desteklemeyen alanlarda yatırımlarını durdurdu (deinvesment). 1984’de Lee way Motor Freight ,1985’de Wilson Sporting Goods ve North American Van Lines satıldı. Diğer yandan PepsiCo’nun yabancı ülkelerdeki şişeleme fabrikaları, kendi ülkelerindeki iş durumunu ve kültürünü daha iyi bilen yerli iş adamlarına satıldı. PepsiCo, yatırımlarını soft drinks, snack foods, ve restaurant alanlarında yoğunlaştırmaya,  karar verdi.

1986’da PepsiCo, soft drink segmentindeki yatırımlarını içmeye hazır çay (ready to drink Lipton Tea), meyve suyu, şişe suyu gibi non-soft drink alanlarına da kaydırdı.Buna ek olarak PepsiCo ilişkili iş alanlarında sinerji yaratmak amacıyla 2 şirket kurdu. Bunlardan birincisi, beverages ve snack food segmentlerindeki çabaları koordine etmek için “PepsiCo Food and Beverages International” ikincisi ise, PepsiCo’nun restaurant şirketlerindeki sinerjiyi maksimize etmek için “PepsiCo Worldwide Restaurants” dır.

Restaurant İşi ve “Kentucky Fried Chicken” ’nın Alınması

PepsiCo’nun restaurant işine girmesi, 1977 yılında 3200 tane restaurantı olan Pizza Hut’ı satın almasıyla başladı.1978’de Taco Bell PepsiCo’nun bünyesine katıldı. Restaurant işi PepsiCo’nun paylaşılmış altyapısını desteklemekteydi çünkü Fast-food pazarı, soft drink ve snack food pazarı ile çok benzerlik gösteriyordu ve PepsiCo’nun yönetim becerileri bu üç iş alanı arasında kolaylıkla transfer edilebilirdi. Bu da PepsiCo’nun üst yönetici yetiştirmek için yöneticilerini iş alanları arasında sık sık dolaştırma uygulaması ile uyumlu idi. PepsiCo restaurantlar zinciri aynı zamanda PepsiCo soft drink’lerinin  satışı için ilave bir imkan sağlamaktaydı. Ayrıca fast-food ve soft drink ürünler birlikte reklam yapılabilir, böylece reklam maliyetlerinden tasarruf sağlanabilirdi.

 

1986’da PepsiCo, restaurant segmentindeki çeşitlendirmesini tamamlamak için Kentucky Fried Chicken’I satın aldı. KFC’yi satın almasıyla PepsiCo, ABD’de çabuk servis (quick service) endüstrisinde  en hızlı ve en geniş büyüyen dört alandan üçünde pazar payının liderliğini elde etti. 1994 sonunda 18.5 milyar dolarlık ABD pizza segmentinde Pizza Hut %28lik pazar payı, 5.7 milyar dolarlık meksika yemekleri segmentinde Taco Bell %75 pazar payı ve 7.7 milyar dolarlık tavuk segmentinde KFC %49 pazar ile kendi segmentlerinde liderdiler.

 

1980’lerin sonu ve 1990’ların başında PepsiCo Fortune dergisindeki sıralamada 5 nci sırada iken, 1993’de 14, 1994’de 26 ve 1995’de 72 nci sıraya kadar geriledi.  Sıralamadaki düşüşün nedenlerinden biri Fortune dergisinin değerlendirmesindeki metodoloji değişikliği idi. Değerlendirme de endüstri gruplarının sayısı 32’den 42 ‘ye çıkarıldı ve bazı endüstri grupları parçalara ayrıldı. Örneğin ulaştırma  havayolu, karayolu ve demir yolları diye ayrıldı. Microsoft, Home Depot, ve Walt Disney 1994’de değerlendirmeye alınarak başlarda yer aldılar.

 

Restaurantlar zincirindeki karın azalması, Fortune dergisindeki sıralamada düşüşün bir başka nedeniydi. Artan idari maliyetler, uluslararası gelişme maliyetleri ,daha yüksek maliyetlerde yer işletmek gibi faktörler karın azalmasının en önemli nedenlerini oluşturmaktadır. Kârlardaki iki yıllık düşüş nedeniyle Pepsico 1994’de Dallas ve Texas’da “PepsiCo Restaurants international” (PRI) kurarak KFC, Pizza Hut ve Taco Bell in uluslararası faaliyetlerini bu gruba aktardı.

Haziran 1997’de PepsiCo Inc. KFC, Taco Bell ve Pizza Hut’ tın bağımsız bir restaurant şirketi altında faaliyet göstereceklerini (spin –off), bu işlemin 1997’nin son çeyreğinde tamamlanacağını duyurdu.

 FAST-FOOD ENDÜSTRİSİ

                                   ABD Çabuk Servis (US Quick Service) Pazarı

ABD’de fast-food satışlarındaki büyüme, oturarak hizmet veren eski sistem restaurantların uzun süreli ve aşamalı olarak fast food restaurantlar zincirine doğru kaymasına neden olmaktadır.

Fast-food sektöründe, Mc Donald’s hamburger segmentinde bir numara olmayı sürdürürken, PepsiCo tavuk (KFC), meksika yemeği (Taco Bell) ve pizza (Pizza Hut) segmentlerinde pazar payı liderliğini sürdürmektedir (1995 verilerine göre).

 

                        Belli Başlı İş Segmentleri (Major Business Segments)

Yiyecek endüstrisinde yer alan fast-food pazarı altı büyük segmentten oluşmaktadır.

1.         Sandwich segmenti: Sandwich zinciri 1995 yılında $ 41 milyon satış tahminleri ile en büyük segmenti oluşturmaktadır. Sandwich zinciri satışların azalmasından dolayı yavaş  büyüme ile karşılaşınca ; yeni menüler sunmak, fiyatları düşürmek, müşteri hizmetlerini geliştirmek, diğer fast-foodlarla marka işbirliği yapmak ve havaalanı, okullar gibi alışık olunmayan noktalarda satışa başlamak gibi bazı tedbirler almıştır.   

Sandwich zinciri bünyesinde KFC’a rakip olarak,    Hardee’s ve McDonald’s bir çok restaurantında kızarmış tavuk sunmaya başlamıştır. Burger King bazı bölgelerde akşam menülerinde kızarmış istiridye ve karides sunmuş, Jack in the Box Califoriya’daki bir kaç restaurantında Asya kökenli Amerikalıları çekebilmek için pilavlı tavuk vermeye başlamıştır. McDonald’s müşteri kitlesini genişletmek için ülke çapında 400 tane Wall-Mart mağazaları içinde restaurant açmıştır. Böylece, tek başına klasik bina maliyeti yerine mağaza içindeki bina maliyetinin daha düşük olması nedeniyle bina maliyetlerini düşürerek, düşük fiyatla satıştan kaynaklanan düşük kâr marjını yükseltmiştir. Müşterek markalama (Co-branding) birçok fast-food zinciri için potansiyel bir genişleme kaynağıdır. PepsiCo yaklaşık 800 KFC restaurantında bir kaç yıl içinde Taco Bell amblemini ve menülerini koymayı kararlaştırmıştır.

2.                  Pizza segmenti: İkinci büyük pizza segmenti uzun süredir Pizza Hut’ın liderliğindeki pizza segmentidir. Pizza Hut $ 5.4 milyonluk beklenen satış hacmiyle segmentin %53’üne sahiptir. Pizza segmentinde artan rekabet ve daha çok müşteriye hitap etmek için pizza zincirleri, pizza olmayan menülerle çeşitlendirmeye giderek, Non-traditional bölgelerde şubeler açmışlardır.

Pizza Hut’un yanısıra.Little Ceasar’s ,Domino’s Papa John’s gibi firmalar pazar içindeki rakipleri oluşturmaktadır.Evlere servis ve paket servis gibi yenilikler Domino’s Pizza Hut’un pazar liderliğini elde etmesi sağlamıştır.

3.        Tavuk segmenti: 1995’de en hızlı büyüyen segment idi. Bu segmentteki satışların 1994’den 1995 yılına geçişte %14.3 oranında artacağı tahmin edilmiştir.Diğer segmentlere oranla tavuk seğmenti iki kat hızla büyümektedir.Bostan market, Popeye’s, Church’s tavuk segmenti için verilebilecek örnek restaurantlardır.

4.         Aile restaurantları

5.         Dinner Houses

6.         Steak restaurants: İlyas Restaurantlar zinciri, Çırağan Et Sarayı, Hacı Arif Bey.

 

KFC, tavuk segmentindeki liderliğine 1995 yılında $3.7 milyonluk satış tahmini ve %58 pazar payı ile devam etmektedir. En yakın takipçisi Boston Market (eski adı Boston Chicken) ile arasında 1995 yılında satışlar olarak oldukça büyük mesafe vardı. Fakat son iki yıldır, KFC’nin pazar payında gerileme olmuştur. Yeni restaurant zincirlerinin yağda kızarmış (fried) tavuk yerine fırında kızarmış (roasted) tavuk sunmaları ve bunun daha sağlıklı olduğunu vurgulamaları (özellikle Boston Market bunu yapmıştır) bu gerilemenin en büyük nedeni olmuştur. 1995’de Boston Chicken adını Boston Market olarak değiştirmiş ve böylece menülerine tavuğa ek olarak hindi, domuz ve sığır eti de eklemiştir. KFC Boston Market’le rekabet edebilmek için alternatif olarak ev tipi (home-raplacement)  Mega-Meal adında menü çıkarmıştır. Aynı zamanda home-replacement stratejisini desteklemek için evlere servis işine de önem vermiştir. KFC, Dallas’ta “Colonel’s Kitchen” menüsünü test amaçlı olarak sunmuştur.

        

                        Şirket Birleşmeleri

Restaurant endüstrisinin tüm ekonomide büyüyen bir yere sahip olmasına rağmen ABD pazarında yavaş yavaş doyum noktasına ulaştığını gösteren bazı belirtiler  vardır.

 

1970 ve 80’li yıllarda fast-food endüstrisinde birleşmeler başlamıştır. 1990’da İngiliz şirketi olan Grand Metropolitan (Grand Met) Burger king zincirlerinin sahibi Pillsbury Co’yu 5.7 milyon $’a satın almıştır. Grand Met mevcut restaurantları iyileştirerek franchise’larını kuvvetlendirmiş ve maliyetlerini düşürmek için çeşitli yönetim kademelerini kaldırmıştır. Bu Burger King’e en büyük rakibi olduğu McDonald’s a karşı durumunu güçlendirme fırsatı vermiştir. 

 

KFC için en önemli nokta Hardee’s in 600 tane Roy Rogers restaurant zincirini Marriot Cor.’dan satın almasıydı. Hardee’s bu restaurantları derhal Hardee’s restaurantlarına çevirmiş ve “Roy Rogers” kızarmış (fried) tavuklarını tanıtmıştır. 1993’ün sonlarına doğru Hardee’s kızarmış (fried) tavuklarını 3313 tane ABD’deki restaurantlarında müşterilerine sunmuştur. Hardee’s çeşitli aile tipleri tarafından tercih edilecek cinsten sunduğu menülerle ,KFC’nin uzun süreli müşteri sadakatini tahrip ederek satışlarının düşmesine neden olmuştur. Bunların ve yakın zamandaki birleşme ve satın almaların endüstri üzerindeki etkisi büyük olmuştur. ABD’deki pazar payının %55’ini en büyük 10 restaurant zinciri kontrol etmektedir. Bu şirketlerin bazılarının birleşmesiyle daha küçük rekabetçilere karşı daha fazla mali ve yönetim kaynakları sağlanmıştır.

 

                                   Demographic Eğilimler

ABD’de fast-food zincirinin kuvvetli pazar payı 2000 yıllarında da devam edecektir.Ancak bu pazara olan talebi bazı demografik ve sosyal faktörler olumsuz yönde etkilemektedir. Kadınların daha çok iş hayatına girmesi ile aile gelirlerindeki artış, bunun sonucu olarak da evde yemek hazırlamak için daha az zaman kalması, fast-food endüstrisinin büyümesine neden olmuştur.Bu faktörler şu şekide sıralanabilir;

-           Mikro dalga fırınların eve girmesi ve süpermarketlerde mikro dalga  fırınlar için pişirmeye hazır (ready to cook)  yiyeceklerin satılması,

-           Yaşlanan nüfusun daha yüksek seviyeli restaurantları tercih etmesi, fast-food endüstrisinin gelecekteki talebini olumsuz yönde etkileyecektir.

 

-          ABD’ de yalnız yaşayanların sayısının 1970’de %17 iken , bugün %25’e yükselmesi.

-           

 

                                   Uluslararası Çabuk-Servis Pazarı

1970 ve 1980’lerde hızlı bir şekilde yeni restaurantların açılması, gelecekte yeni restaurantların açılmasında sınırlamalara neden olabilecektir. Her durumda, uygun yer bulma (prime location) maliyetlerinin artması nedeniyle yeni restaurant zincirlerini açmak  daha yüksek sermaye gerektirecektir. ABD’de yatırıma devam etmek yerine daha fazla müşteri kitlesine hitap etme şansı veren ve nispeten daha az rekabetin olduğu uluslararası pazarlara açılmak bir alternatif olabilir. Buna rağmen sadece birkaç ABD restaurant zinciri uluslararası pazara girme konusunda stratejisini belirlemiştir.

 

Hızlı uluslararası strateji geliştiren 3 restaurant zinciri McDonald’s, Pizza Hut ve KFC’dır. McDonald’s hem ABD’de hemde yurt dışında en fazla restauranta (4710 adet) sahiptir. KFC,3872 restaurant ile McDonald’s takip etmektedir. Fakat KFC’nin restaurantlarının %43’ü yurt dışında iken McDonald’s ın %34’ü yurt dışında bulunmaktadır. Pizza Hut yaklaşık 80 ülkede restaurantları olmasına rağmen, restaurantlarının %88 I ABD’ndedir. McDonald’s ve KFC’nin dışında diğer restaurant zincirlerinin neden ABD dışında yatırım yapmadıkları veya çok az yatırım yapmalarının bir kaç açıklaması olabilir.

1.         ABD, tüm dünyanın Gayri Safi Milli Hasılasının (GDP) tek başına 1/5 ne sahip olarak en büyük tüketici pazarını oluşturmaktadır. Bu nedenle ABD en büyük restaurant zincirlerinin stratejik odağı haline gelmiştir.

2.         Amerikalılar fast-food konseptini kolay kabullenmişlerdir. Buna karşılık diğer bir çok ülkenin güçlü aşçılık gelenekleri / kültürü vardır ve bunu kırmak kolay değildir. Örneğin Avrupalılar orta ölçekli bir restaurant da saatlerce oturup yiyebilirler. Almanlar paket yaptırmaya (take out) veya tezgah önünde bekleyip sipariş vermeye alışık olmadıkları için KFC,Almanya pazarına girmek istediğinde önce başarısız olmuştur. Buna karşılık McDonald’s bu pazara girmekte daha başarılı olmuştur. Çünkü menülerinde ve işletme prosedürlerinde bir takım değişiklikler yapmıştır. Örneğin Almanya’daki tüm McDonald’s restaurantlarında Alman birası servisi yapılmaktadır. McDonald’s Türkiye’deki restaurantlarında ayran vermektedir. KFC, ise Asya’da daha başarılı olmuştur, çünkü tavuk Asya’da geleneksel bir yiyecektir.

3.         Uluslararası iş yapmanın taşıdığı risk ABD pazarında yoktur. Karargahla franchise’lar arasındaki uzak mesafe kalite kontrolünü güçleştirebilir, hizmet ve destek problemlerine yol açabilir. Zaman, kültür, dil farklılığı iletişim ve işletim problemlerine yol açabilir.

Bu nedenle ABD restaurant zincirlerinin, ABD içinde büyüyebildikleri kadar büyümeleri ve kârlarını artırmaya çalışmalarını beklemek normaldir.

ABD pazarı daha fazla doyuma ulaştıkça ve firmalar uluslararası işlerde daha fazla tecrübe elde ettikçe, daha fazla firmanın kârlı uluslararası pazarlara girmesini ve böylece, satışlarını, kârlarını ve pazar paylarını artırmasını bekliyebiliriz.

 

KENTUCKY FRIED CHICKEN CORPORATION

                                   Yönetim

PepsiCo, Kentucky Fried Chicken’i 1986 yılında aldığı zaman karşılaştığı en büyük problem, birbirinden farklı iki şirket kültürünü nasıl birleştireceği idi. RJR 1982’de KFC’yi satın aldığı zaman, fast-food işinde çok az şey bildiğini düşünerek, mevcut KFC yönetimini değiştirmemişti. Bu nedenle iki şirketin kültürlerinin karıştırılmasına gerek kalmamıştı. Pepsi Co KFC’ni satın alırken kendi yöneticilerini kullanarak, KFC’ni başarılı yönetip yönetemeyeceğini düşünüyordu. PepsiCo Pizza Hut ve Taco Bell faaliyetleri ile fast-food işinde oldukça önemli bir yönetim tecrübesi elde etmişti. Bu nedenle performansını artırmak için KFC içerisinde stratejik değişiklikler yapmayı düşünüyordu.Farklı işletme prosedürlerine ve çalışma şartlarına alışmış  yöneticilerin KFC ve PepsiCo arasında yer değiştirmeleri her iki firma içinde karışıklıklara yol açabilecekti. 

 

PepsiCo’nun firma kültürü, New York yaklaşımı olan  çabuk yerdeğiştirmeye (fast-track) dayanıyordu. Bu yaklaşımın temeli, İş ve mühendislik bölümlerinden iyi derece ile mezun olmuş kişileri kiralamak ve performanslarına göre terfi ettirmeye dayanıyordu.Buna bağlı olarak, üst seviyede performans gösterenler çabucak yükseliyorlar ve maaşları da artırılıyordu. Ancak bu rekabetçi ortam çoğu kez genç yöneticiler arasında yoğun düşmanlıklara neden olmakta idi. Eğer biri başarısız olursa, her zaman için yerini alacak yeni biri beklemekte idi. Bunun sonucu işe sadakat (loyalty) bazen kaybolmakta ve iş değiştirme (turnover) diğer firmalardan daha yüksek olma eğilimindedir.

 

1986’da (PepsiCo’nun satın aldığı yıl) Kentucky Fried Chicken’daki firma kültürü PepsiCo ile tamamen ters düşmektedir. KFC’nin kültürü büyük oranda Albay Sanders’ın kurduğu “yönetime yaslanma” (laid-back approach to management) ya dayanmakta idi.Bu yaklaşıma göre çalışanlar nispeten iyi iş stabilizesi ve güvenliğine sahiptiler. KFC çalışanları ve fracnhise sahipleri (fracnhisees) arasında zamanla kuvvetli bir sadakat oluşmuştu. Bunun sebebi Albay Sanders’ın çalışanlarına bir takım yararlar sağlamasından kaynaklanmaktadır. Buna ek olarak, Louiville’deki firma genel müdürlüğünde rahat bir çalışma ortamı yaratılmıştır. Hubblein ve RJR tarafından bu örgüt kültürüne hiç dokunulmamıştır.

 

PepsiCo KFC’ni satın aldığında, üst düzey yöneticilerin hemen hemen hepsini değiştirerek  KFC’yi yeniden  yapılandırmaya başlamıştır. Bütün KFC üst yönetim kadroları 1990 yazında PepsiCo yöneticileri tarafından devralınmıştı. İlk önce ABD içindeki yöneticileri  değiştirildi.

 

PepsiCo ilk sorunla 1989’da Louisville’de KFC franchise sahiplerinin katıldığı bir toplantıda yeni franchise kontratının detaylarını açıklarken karşılaştı. Bu 13 yıldır değişen ilk kontrat idi. Yeni kontrat, zayıf işletmeye  sahip franchiseları sahiplerinden geri alma hakkı, restaurantları yeniden yerleştirme (relocating) ve mevcut restaurantlarda değişiklik yapma konusunda yönetime daha fazla yetki vermekteydi. Kontrat aynı zamanda, mevcut restaurantların yönetime daha yüksek ücret (royalty fee) ödemelerini gerektiriyordu. Açıklama bittikten sonra yönetim, toplantıya katılan franchise sahiplerinin büyük tepkisi ile karşılaştı. Franchise sahipleri uzun zamandır yönetimin günlük işlerine bu kadar karışmalarına alışık değillerdi. Bunun sebebi ise PepsiCo’nun değişimi isteyen stratejisinin önemli bir parçasıydı.

 

PepsiCo,maksimum sinerji yaratmak için 1994’de restaurant işlerinde 2 yeni bölüm kurdu . Bunlar: PepsiCo Worlwide Restaurants ve PepsiCo Restaurants Internationaldır. Her iki bölümde Dallas ve Texas’da konuşlandı.


                                   İşletme Sonuçları

Daha fazla restaurant açılması, daha fazla üretim ve franchise ücretlerinin artması kar marjının yükselmesine neden olmuştur.Uluslararası pazarda en fazla kâr Avustralya ve Yeni Zelanda’dan (Şu anda KFC’nin en büyük uluslararası pazarıdır), en düşük kâr Meksika ve Kanada’dan elde edilmiştir.

 

                                   Business Level Stratejileri

                                               Pazarlama

1996 yılına girildiğinde KFC işletme açısından önemli bazı konuları halletmiştir. 1980’lerde tüketicilerin daha sağlıklı  yiyecekler talep etmeye başlaması,  KFC’nin de çoğu yağda kızarmış  sınırlı sayıda menüsünün olması, satış hacmini azaltmıştır. KFC bu imajı azaltmak için 1991 yılında logosunu KFC olarak değiştirmiştir. Buna ek olarak, müşteri taleplerine değişik çeşitlerde yeni ürünler sunarak cevap vermeye çalışmıştır. Müşteriler daha fazla mobil olmaya başladıkları için bakkal dükkanı, havaalanı gibi alışık olmayan (non-traditional) yerlerde de fast-food talep etmeye başlamışlardı. Bu da fast-food restaurant zincirlerini non-raditional dağıtım kanalları kurmaya ve bu yerler için restaurant dizaynlarını araştırmaya zorladı. Buna ek olarak, ailelerin aldıkları yiyeceklerde daha fazla kalite – fiyat değerlendirmesi yapmaya başlamaları ve  fast-food zinciri üzerindeki işletme maliyetlerinin ve fiyatların düşmesi için baskıyı artırmasına neden oldu.

 

1980’li yılların sonuna doğru sınırlı menüsü ve pazara yeni ürünler sürmedeki sıkıntısı, KFC’nin sorunlarının başında geliyordu. Onun orijinal kızarmış tavuk formülünün popülaritesi, diğer tavuk işi yapan rakipleri gelişmeden, KFC’nin 1980’li yıllar boyunca büyümesini sağladı. Sonuç olarak yeni ürün tanıtımları KFC’nin stratejisinin önemli bir parçasını oluşturmamıştı. Ancak hamburger zincirlerinin tavuklu sandwich ve kızarmış (fried) tavuk sunmaları KFC’nin rekabetçilerini değiştirdi. En önemlisi, KFC hala yeni sandwichini test ederken McDonald’sın kendi McChicken sandwich’ini 1989’da ABD pazarına sürmesiydi. KFC’ni pazarda yenmek için McDonald’s kendi sandwichinin  güçlü bir tüketici grubu tarafından farkına varılmasını sağlayabilirdi. Bu KFC’nin bir kaç ay daha geç pazara sunduğu kendi sandwichinin tüketiciler tarafından tanınmasını  önemli ölçüde pahalı hale getirdi.

 

KFC’nin sunduğu menülerde değişikliğe gitmesi, daha sağlıklı yiyeceklere olan ilginin ve tüketicilerin daha iyi çeşitlendirmelere olan talebinin artmasıyla ortaya çıkmıştır. 1992’de , KFC orijinal formüllü kızarmış tavuğa alternatif olarak Oriental Wings, Popcorn Chicken ve Honey BBQ Chicken’I sundu. 1993’de KFC Rotisserie Chicken’ı sundu. 30 çeşitten oluşan büfe, (buffet) 1993 sonunda 27 eyalette 1600 KFC restaurantında hizmete sunuldu.

 

“Komşuluk Programı” KFC’nin en saldırgan stratejilerinden biridir.1993’ün ortalarında, Newyork, Chicago,Pliladelphia, Washigoton DC, St.Louis, Los Angeles, Houston ve Dallas’ta kendine ait yaklaşık 500 restaurantını siyahları çekmek için özel menülerle donattı. Menüler tabağın kenarında pilav, peynirli makarna, patates (sweet patato pie.), bezelye, yeşillik gibi şeylerle zenginleştirilmişti. Buna ek olarak restaurant çalışanları Afrikalıları andıran üniformalar giymişti. Neighborhood programı direkt olarak siyahlara yönelerek satışların %5 - %30 arası artmasını sağlamıştır. KFC halen Miami bölgesindeki restaurantlarında, tabak kenarına İspanyollara hitap eden ekstreler ikram ederek yeni menüleri test etmektedir.

Tek başına yapılmış fast-food restaurantları sayısında son on yılda azalma olmaya başladı. Tüketicilerin non-traditional alanlarda fast –food talep etmeye başlaması dağıtımı giderek önemli bir boyuta taşımıştır. KFC gelecekteki büyümesini hızlandırmak için non-traditonal alanlara yönelmeye başlamış, fast-food zincirleri tarafından kullanılmamış alışveriş merkezleri ve trafiğin yoğun olduğu dağıtım alanları KFC için büyüme fırsatları sunmuştur. Alışveriş merkezleri, birkaç fast-food zincirinin rekabet ettiği gelişen yiyecek alanlarıydı. Aynı zamanda üniversite ve hastaneler KFC ve diğer fast-food zincirleri için dağıtımını geliştirme imkanı sağlıyordu. KFC değişik non- traditonal satışlar deniyordu. Bunların başında arabaya servis (drive-thru), arabalı servis (carry-out units), kafeteryalarda snack shops, havaalanlarında, stadyumlarda, eğlence parklarında ve ofis binalarında standlar, açık hava konserleri ve fuarlar için mobil üniteler, süpermarketler için küçük yerler gelmektedir. KFC’ye yardımcı olmak için Taco Bell ve Pizza Hut’da bu non-traditonal dağıtım kanallarını genişletmeye başladılar. 1992’de Pepsi Cola  mobil ticari arabalar üreten Carts of Colorado şirketinin bir kısmını satın aldı. Buna ek olarak, KFC ve Taco Bell mevcut KFC restaurantlarında 1996 ve 1997 yılları için Taco Bell menülerinide sunmayı planladı. Bu çift marka (Dual Branding) stratejisi Pepsi Cola’ya restorant faaliyetlerinde ölçek ekonomisini büyütmeyi sağladı ve KFC restorantlarının sunduğu menülerle müşteri tabanını genişletmesine yardımcı oldu.

                                   İşletme Yeterliliği

Pazarlama stratejileri işletme kârını satışların artması yoluyla yükseltmeyince, iyileştirilmiş, geliştirilmiş işletme faaliyetleri kârı direkt olarak etkileyebilir. ABD pazarında fast-food zincirleri üzerinde artan fiyat yükselişine karşı giderek artan baskı sonucu restaurant zincirleri, kâr marjlarını artırmak için, overhead ve işletme maliyetlerini düşürmenin yollarını aramaya devam ederler. KFC verimliliğini artırmak ve overhead maliyetleri azarltmak için 1989’da ABD faaliyetlerini yeniden organize etti. Yenilenen bu organizasyonun içinde, KFC personelinin eğitim programının ve işletme standartlarının yeniden gözden geçirilmesi de vardı. Buna ek olarak müşteri servislerinin iyileştirilmesi, daha temiz restaurantlar, daha hızlı ve daha candan servis ve sürekli yüksek kaliteli üretim amaçlanıyordu. 1992’de KFC, firma merkezinde orta seviyeli yöneticiler arasında yeniden organizasyona giderek 1500 yönetim pozisyonundan 250 sini eledi.

 

Bunların sonucunda, restaurant franchise’lere ve market yöneticilerine daha fazla sorumluluk verildi.Ayrıca  ödemeler, müşteri servisi, restaurant performansına göre düzenlendi.

Restaurant Büyümesi Ve Uluslararası Faaliyetler

Pazarlama ve işletme stratejileri mevcut yerlerdeki satış ve karlılığı artırırken, çabuk servis endüstrisindeki başarının önemli bir bölümü büyüyen yatırımdaydı. Endüstrideki ilk on firmanın, 1980 sonları ve 1990’lı yılların başlarında, en büyük sorunları, hızlı bir şekilde restaurant binası inşa etmeleriydi. Özellikle, tek bir fast-food zincirinin olabileceği küçük yerleşim yerlerinde ilk restaurant binalarını yapmaları rakiplerinin cesaretini kırabilecekti. Buna ek olarak, büyük yerleşim yerlerinde, önemli yer tutmak rakibi yenmekle aynı öneme sahiptir. KFC uluslararası sahada, 1994 sonunda 68 ülkede, 4258 restoran işletmekteydi. KFC şimdi, dünyada üçüncü en büyük servis, tavuk segmentinde de ilk sıralarda yer almaktadır. Gelecekte, ABD pazarı doyuma ulaştıkça, KFC’nin uluslararası faaliyetlerinin, KFC’nin tüm satış ve karlılığının büyümesindeki önemi artacaktır.

MEKSİKA VE LATİN AMERİKA

KFC uluslararası pazarın önemini anlayan ilk restaurant zincirlerinden biridir. Latin Amerika’da,  1995 yıllarında’da Meksika Puerto Rico, Venezuella, Trinidad ve Tobago’da 205 tane şirket malı restaurant işletmekteydi. Buna ek olarak da, Latin Amerika’da 173 tane franchise restaurantı olmak üzere toplam 378 tane restaurant faaliyet göstermektedir.

 

1990’larda KFC, Meksika ve Puerto Rico’da faaliyetlerini yoğunlaştırdı ,Caribbean ve Orta Amerika’da franchise faaliyetlerine odaklandı. Fakat  KFC 1994’de Latin Amerika stratejisini birkaç yolla değiştirdi. Bunlardan ilki, 1990’da Meksika’da yürürlüğe giren  yeni franchise kanunuydu. İkincisi, Virgin Islands, Trinidad ve Tobogo’da daha fazla şirket malı restaurant açmasıydı. Üçüncüsü ise Venezuella’da 1993’de  açılan bir şube idi. KFC 1989’da küçük şube işletmenin getirdiği yüksek sabit maliyetler nedeni ile Venezuella’daki faaliyetlerini durdurmuştu. Son olarak franchise faaliyetlerini Orta Amerika dışında da büyütmeye karar verdi. 1990’da Şili’de, 1993’de Brezilya’da yeni bir franchise açıldı.

Franchising

KFC 1989’lara kadar Meksika’da özellikle şirket malı restaurantlar işletiyordu. Franchising, ABD’de popüler iken, patent, bilgi, teknoloji transferlerinin korunmasına dair kanunların olmaması nedeni ile 1990’a kadar Meksika’da bilinmiyordu. Bunun sonucu olarak da Meksika’ya yatırım yapmak isteyen fast-food zincirleri franchising yerine kendi restaurantlarını işletmeyi tercih ediyorlardı.

 

Meksika  Haziran 1990’da, teknoloji transferini koruyan yeni bir kanunu yürürlüğe koydu. Franchise sahipleri ile işlem yapmak yeni kanuna göre serbest  bırakılmıştı. Kâr payı da (royalty) yeni kanunla serbest bırakılmıştı. Yeni franchise kanunun yürürlüğe girmesi sonucu fast-food, hizmetler, otel alanlarında ve retail outletslerde bu yöntem ile işyeri açmada patlama yaşandı. 1992’de Meksika’ daki 1200’ü aşkın outletslerde 750 milyon $’lık satış beklentisi vardı.

 

1989 sonunda KFC Meksika’da üç bölgede (Mexico City Guadalajara, Monterrey) kendi sahip olduğu restaurantlarını işletiyordu. Kendi işlettiği restaurantları bu üç bölgede sınırlandırarak KFC faaliyetlerini daha iyi koordine edebiliyor ve  dağıtım maliyetlerini minimuma indirebiliyordu. Fakat yeni franchise kanunu KFC ve diğer fast-food zincirlerine yönetim sorumluluğunun franchise sahibi tarafından sağlanacağını vurguluyordu.Bu da tüm Meksika üzerinde  yayılma fırsatı veriyordu.

Ekonomik çevre ve Meksika Pazarı

Bir çok faktör, ABD’ye göre üçte bir nüfusa sahip Meksika’yı direkt yatırım ve ticaret açısından potansiyel bir kâr sahası yapmaktadır. 91 milyonluk nüfusu ile Meksika, ABD’nin malları için büyük bir pazar demektir. ABD’ye komşu olması nedeniyle ulaştırma maliyetlerinin minimum seviyede olmasıyla, Avrupa ve Asya malları ile kıyaslandığında ABD mallarının rekabetini artıracaktır. Meksika, ABD’nin en büyük ticaret yaptığı ülkedir. Meksika’nın ithalatının %65’inden fazlası ABD’den gelirken, ihracatının %69’u ABD’yedir. Buna ek olarak, düşük işçi ücretleri Meksika’yı üretim yapmak için cazip hale getirmiştir. ABD firmaları Meksika’da üretim yaparak işçilik maliyetlerini düşürebilir ve dünya pazarında fiyat rekabetine girebilirler.

ABD pazarının Meksika’ya olan önemine rağmen, Meksika hala tüm ABD ticareti ve yatırımları içinde küçük bir yer tutmaktadır. 1900’lerin başından itibaren ABD’nin Latin Amerika’ya ihracatı düşmüştür. ABD’nin Kanada ve Asya’ya olan ihracatı tam tersine büyümüştür. Kanada ABD’nin en büyük ithalatçısıdır. Japonya en büyük ihracatını ABD’ye yapmaktadır. Petrol fiyatlarındaki artıştan dolayı son yirmi yıldır Meksika’nın ABD’ye olan ihracatı artmış olmasına rağmen Meksika hala tüm ABD ticaretinde küçük bir yer tutmaktadır. ABD’nin Meksika’daki yatırımları da Meksika hükümetinin yabancı yatırımlara kısıtlamalar getirmesi nedeniyle küçüktü. ABD’nin yabancı ülkelerde en çok yatırım yaptığı yerler Avrupa, Kanada ve Asya’dır.

 

Meksika’ya yönelik ABD yatırımlarının ve ticaretinin az olmasının sebebi Meksika hükümetinin  yabancı yatırım ve ticarete getirdiği uzun süreli kısıtlamalardır. Ekonomisini ve halkını yabancı yatırımlardan ve mallardan korumak için, Meksika 1930’larda savunmacı ekonomik  politikalar izledi. Endüstriler çoğunlukla devlet malı veya kontrollü idi ve üretim sadece iç pazara yönelikti. Yüksek tarifeler  ve diğer ticari engeller ithal mallarının ülkeye girmesini engelliyordu. Yabancı ortaklık yasaktı veya oldukça sınırlıydı.

 

Buna ek olarak, diktatör bir bürokrasi, huzursuz işçi sendikaları,  birçok devlet memuru ve entellektüeller arasında yaygın olan anti-amerikan yaklaşımlar, ABD firmalarının Meksika’ya yatırım yapma konusundaki motivasyonlarını kırıyordu. Ayrıca Meksika bankalarının 1982’de millileştirilmesi  daha yüksek reel faiz oranlarının uygulanmasına ve yatırımın güveninin azalmasına neden olmuştu. Bu nedenle, Meksika hükümeti yüksek enflasyon, yüksek faiz oranları, işsizlik ve tüketicinin kaybolmuş alım gücü ile savaşmak zorunda kaldı. Ayrı bir problem olarak da toplam ticaret açığının 1993 sonunda 125.9 milyar dolar civarında olmasıydı.

Carlos Salinas’ın ARALIK 1988’de Meksika Cumhurbaşkanı olarak seçilmesinden sonra yatırımcının Meksika’ya olan güveni artmaya başladı. Salinas seçildikten sonra Meksika ekonomisini yeniden yapılandırmaya başladı. Salinas özellikle, ekonominin serbest piyasa parçalarını güçlendirmek için politikalarını başlattı. 1986’da %60 olan vergi oranları 1990’da %36’ya düşürüldü ve yeni kanun yabancı yatırım konusundaki bir çok kısıtlamayı kaldırdı. Bunun sonucu olarak yabancı yatırımlar şimdi bir çok Meksika firmasının %100 ‘nü satın almakta serbesttirler. Önceden yabancı firmalar meksika firmalarını satın alma konusunda %49 ile sınırlandırılmışlardı. Bürokrasiyi azaltmak ve verimliliği arttırmak için birçok devlet malı firmalar, özel yatırımcılara satılmaktaydı.

Özelleştirme

Devlet malı firmaların özelleştirilmesi Meksika ekonomisinin yeniden yapılanmasının sembolü haline geldi. 14 MAYIS 1990’da tüm devlet bankalarının özelleştirilmesine başlandı. 1200 tane devlet malı firmanın 800’den fazlası 1992 sonunda satılmıştı. Bunların içinde en büyük 2 havayolu şirketi ve 18 büyük banka vardı. 1993’de 40 şirketin daha satılması planlanmıştı. Ancak buna rağmen 350’den fazla firma devlet malı olarak kalmıştır. Çelik elektrik, petrol gibi stratejik endüstriler devlet malı olarak kalan firmaların yüzde olarak çoğunluğunu  oluşturmaktadır. Bu firmalar devlet malı olarak uzun süredir korunmaktadır. 1993’de başkan Salinas elektrik sektörünü bağımsız güç üreticilerine açtı ve devlet tekeli olan Petroleos Mexicanos (Pemex) petrokimya endüstrisinin stratejik olmayan bir çok parçasını özel ve yabancı alıcılara satışa çıkardı. Bu Pemex’in kendi petrokimya işi üzerinde yoğunlaşmasına neden oldu.

North American Free Trade Agreement (NAFTA)

1989’dan önce Meksika,  önemli ithal mallarına yüksek tarifeler  uyguluyordu. Buna ek olarak, diğer bir çok mala kota ve diğer engelleri uyguluyordu. 1986’da Meksika, üye ülkelerin eşit şekilde ticaret yapması için engelleri kaldıran antlaşma olan GATT (General Agreement on Tariffs and Trade)’a katıldı. GATT’ın üyesi olması sonucu, Meksika çeşitli ithal mallarındaki tarifeleri kaldırdı. Başkan Salinas yönetimi zamanında bir çok maddede tarifeler %100’den %11‘e düşürüldü.

 

1 OCAK 1994’de NAFTA yürürlüğe girdi. NAFTA, Avrupa birliğinden daha fazla gayri safi milli hasıla ve nüfusa sahip Meksika, Kanada ve ABD arasında ticari bir blok oluşturdu. Birkaç yıl içerisinde bu üç ülke arasında ticareti yapılan mallar üzerindeki tüm tarifeler kaldırılacaktır. Tarifelerin kalkması ve yatırım konusundaki kısıtlamaların azaltılması nedeni ile bu üç ülke arasındaki ticaret ve yatırımlar artacaktır. Özellikle, Meksika daha ucuz ithal mallarından Kanada ve ABD tarafından daha fazla yatırım yapılmasından dolayı daha fazla istihdamdan yararlanmalıdır. Kanada ve ABD’de Meksika’da yatırım yaparak daha ucuz işgücü ve taşıma maliyetlerinden yararlanmalıdır.

Yabancı Para Değişimi Ve 1995 Meksika  Krizi

20 Aralık 1982 ile 11 Kasım 1991 arasında Meksika’da ,kontrollü olan ve serbest piyasa oranı olarak adlandırılan iki farklı oran kullanılıyordu. Kontrollü oran ithalat, dış borç ödeme ve ihracatta kullanılıyordu. Yabancı işlemlerin  %70’i kontrollü oran ile yapılıyordu. Serbest piyasa oranı diğer işlemler için kullanılıyordu. 1 Haziran 1989’da başkan Salinas pesoyu devalue etti. Bunun sonucu ithal mallarının fiyatı ucuzladı ve ithalat 1989 yılında %23 arttı. Aynı zamanda, Meksika ihracatı dünya pazarında daha az rekabet edebilir hale geldi.

11 Kasım 1991’de kontrollü oran kaldırıldı ve yerine resmi serbest oran geldi. Pesonun değerindeki dalgalanmaları sınırlamak için, Pesonun alınıp satılma oranları sabitlendi, taban ve tavan uygulaması getirildi. 1 Haziran 1983’de üç sıfır atılarak yeni peso parası yürürlüğe girdi.

Ernesto Zedillo Aralık 1994’de Meksika’nın yeni başkanı olduğunda, eski başkan Carlos Salinas’ın beş yıllık döneminde fiyatlarda, ücretlerde ve yabancı para değişiminin kontrolünde sağlanan istikrarı devam ettirmeyi hedefledi. Fakat aşırı değerlenen peso ithalatı artırmaya devam etti ve bunun sonucunda da Meksika’nın ticaret dengesi bozuldu. Meksika hükümeti ticaret açıklarını dengelemek için, yabancı rezervleri ile finanse etmeye devam etti. Banco de Mexico (Meksika Merkez Bankası)’na göre Ocak 1994’de 24 milyon dolar olan yabancı para rezervi Ocak 1995’de 5.5 milyon dolara düşmüştü. Peso’da devalüasyon beklentisi nedeniyle yatırımcılar sermayelerini ABD doları yatırımlara çevirmeye başladılar. 19 Aralık 1994’de başkan Zedillo eski başkan zamanında yılda maksimum %4 olarak devalue edilebilecek olan pesoyu dolar karşısında ek olarak %15 daha devalue ettiklerini açıkladı. Ocak 1995 ortalarında peso dolar karşısında %35 değer kaybetti ve meksika borsası %20 geriledi.

Pesonun devam eden devaluesi daha yüksek ithalat fiyatları, daha yüksek enflasyon, daha yüksek faiz oranları ve istikrarsız bir borsaya neden oldu. Meksika da bu sırada dolar bazında borç ödemelerine devam ediyordu. ABD hükümeti, IMF ve Dünya Bankası sırasıyla 12.5, 11.4 ve 1 milyar (toplam 24.9 milyar) dolarlık acil borç verdiler. Buna ek olarak başkan Zedillo hükümet harcamalarını kısan devlet malı işletmelerinin ürünlerine zam yapan ve ücretleri donduran bir ekonomik paket açıkladı.


İşçi problemleri

KFC’nin önemli problemlerinden bir tanesi Meksika işçi pazarının istikrarsızlığıdır. İşçilik Meksika’da ucuz, işgücün çoğu nispeten vasıfsızdır. KFC bir yandan da ucuz iş gücünden yararlanırken diğer yandan işgücü huzursuzluğu, işe devamlılığın düşük olması, işe gelmeme , zamana uymama gibi önemli problemlerle uğraşmak zorunda kalıyordu. Problemin iyi yanı işe gelmeme veya zamana uymama konusunun kültürel olmasıdır. Fakat işe devamlılığın düşük olması ve huzursuzluk, enflasyon ve ücret artışlarından  dolayı kaybeden alım gücünün yarattığı huzursuzluktan kaynaklanıyordu.Satın alma gücü  Ocak 1988 ile Haziran 1990 arasında %35 oranında düşmüştür. İşe gelmeme  oranı düşmesine rağmen hala yüksek bir oranda bulunmaktadır. İş değiştirmede,  halen problem olarak devam etmektedir. Üretim hattında çalışan personelin iş değiştirme oranı ayda %5 ile %12 arasında devam etmektedir. Bu nedenle Meksika’ya yatırım yapan yabancı firmalar için işçi aramak ve eğitmek önemli bir problem olarak devam etmektedir.

 

1994’ten itibaren harcanabilir gelir düzeyinin önemli ölçüde düşmesi, hükümetin yüksek enflasyon ve ücret artışlarına getirdiği dondurmadan kaynaklanmaktadır. Dahası, iş alanlarındaki faaliyetlerin düşmesi, daha yüksek faiz oranları ve daha düşük hükümet harcamaları nedeniyle pek çok iş yerinde işten çıkarmalar olmuştur. 1995 sonunda pesonun devalue edilmesi ile patlak veren ekonomik kriz nedeniyle bir milyon kişinin işini kaybettiği tahmin edilmektedir. Sonuçta, yeni iş yasası yürürlüğe girmiştir. Bu yasa ile işçi alma veya atma, full-time yerine part-time adam çalıştırma konularında endüstri gruplarına özgürlük tanınmıştır.


RİSKLER VE FIRSATLAR

Meksika’da 1995 peso krizi ve krizin getirdiği ekonomik durgunluk KFC yöneticilerini, Meksika’nın ekonomik ve politik geleceği konusunda büyük bir kararsızlığa düşürmüştür. KFC, eski başkan Salinas’ın 1988-1994 döneminde sağlamış olduğu ekonomik istikrardan büyük bir oranda yararlanmıştır. Enflasyon aşağılara çekilmiş, peso istikrarlı ve işçi huzursuzluğu sakin hale gelmiştir. Meksika’nın yeni franchise kanunu, KFC’nin şirket malı restaurantlara tercihen franchise kullanarak büyümesine neden olmuştur. KFC 1995 sonlarında,  Meksika’da 29 tane franchise kurmuştur. KFC, McDonalds, Arby gibi Meksika’da büyümeyi sürdüren diğer fast-food zincirlerine karşı pazar payını korumak için stratejisini franchise fenchise şeklinde büyümeye yoğunlaştırmıştır.


Meksika’da faaliyet gösteren ABD firmalarına, 1995 yabancı para  değişimi kirizi  ciddi zorluklar getirmiştir. Özellikle pesonun devalue edilmesi, yüksek enflasyon ve sermayenin, Meksika’dan kaçmasına neden olmuştur. Meksika Merkez Bankası (Banco de Mexsico) 1995’in ilk üç ayında 7.1 milyar doların ülkeden çıktığını tahmin etmektedir. Enflasyonu kontrol altına almak için hükümet,1995’in başında hükümet harcamalarının kısılması ve ücretlerin dondurulmasını da içeren sert bir programı  yürürlüğe koymuştur. Sermayenin kaçışı, sermaye tedarikini azaltmış ve yüksek faiz oranları ile sonuçlanmıştır. Buna ek olarak, hükümetin sert programı, ürün ve hizmetlere olan talebin düşmesine neden olmuştur. 1995’de ABD’den ithalat dramatik bir şekilde azalmıştır. Meksika’nın endüstrileşme programı için kritik olan teknolojik materyaller gibi sermaye mallarının ithalatını da içeren düşüş, toptan ithalattaki düşüşün 1/3’ini teşkil etmektedir.

 

Diğer bir problem, ABD ve Kanada’nın Meksika’daki yatırımları için Meksika’nın kaldırması gereken kısıtlamaları zaman içinde kaldıramamasıdır. Ticari engellerin azaltılması ABD’nin Meksika’ya ihracatının artması ile sonuçlanmıştır. ABD firmaları Meksika’ya yeni yatırımlar yapma  konusunda Meksika hükümetinden gerekli onayı almada problemler yaşamıştı. Örneğin; United Parcel Service (UPS) , NAFTA antlaşması altında, Meksika içinde paketlerin ulaştırılması için büyük kamyonların kullanılması ile ilgili gerekli hükümet onayını alabileceğini düşünüyordu. Ancak 1995 yılı sonu itibariyle UPS halen onayı alamamıştı. Sonuç olarak, UPS diğer Meksika firmaları karşısında rekabetçi dezavantaj getiren küçük kamyonlar kullanmaya veya daha büyük, daha maliyet avantajlı kamyonlar kullanabilen Meksika firmaları ile kontratlar imzalamaya zorlanmıştı.  Bell Atlantic, TRW gibi diğer amerikan firmları da benzer problemlerle karşılaştı. TRW onay almak için 15 ay daha fazla beklemek yerine bir meksika firması ile ortaklık kurdu.

 

KFC’nin son ilgi alanı, Meksika’da geçen birkaç yıl içinde yaşanan politik kargaşaydı. Örneğin NAFTA’nın yürülüğe girdiği 1 OCAK 1994 günü asiler (soyları Maya’lara dayanan yerliler) Meksika’nın güneyindeki Guetamala sınırındaki Chiapas bölgesinde ayaklanma başlattılar. Dört günlük savaştan sonra Meksika ordusu olaya hakim oldu ve çoğunluğu asi olmak üzere yaklaşık 150 kişi öldü. İsyan, fakir Meksika’da  pek çok korkunun ortaya çıkmasını sağladı. Eski başkan Salinas’ın ekonomik programı, Meksika’da ekonomik büyüme ve refahı artırırken, bir çok fakir Meksikalı bundan kendilerinin yararlanmadığını düşünmekteydiler. Meksikalı çiftçilerin çoğu, ABD’den ithal edilen zirai ürünlere NAFTA antlaşmasından sonra daha az tarife uygulanmasıyla işlerini kaybedeceklerini düşündüler.

 

Eski başkan Salinas’ın, yerini alacak olan Luis Donaldo Colosio, 23 Mart 1994’de Tijuana’da kampanya sırasında suikasta uğradı. Tamirci, göçmen bir işçi olan suikastçı, ekonomik reformlardan rahatsız muhalif bir grubun üyesiydi. Muhalif bir grubun mevcut olma olasılığı, gelecekte daha fazla politik karışıklık olacağı korkusunu getiriyordu. PRI (iktidardaki parti) başkan adayı olarak, 42 yaşında ve çok az politik tecrübesi olan bir ekonomisti  gösterdi. Zedillo 1994’de Salinas’ın yerine başkan olarak seçildi. Fakat Meksika resmi makamlarında ve firmalarında politik huzursuzluk dinmemişti. Ekim 1994’de 30 – 40 arasında maskeli adamlar Meksika’nın turistik bölgesindeki McDonald’s restaurantına saldırdılar. Adamlar yazar kasaları yerlere attılar, kırarak açtılar, camları kırdılar, masaları ters çevirdiler ve spreylerle duvarlara “Faşizme geçit yok”, “Yankee Go Home” gibi sloganlar yazdılar.

 

Bütün bu endişelere rağmen, NAFTA anlaşmasının varlığı, Meksika pazarının büyüklüğü ve ABD’ye yakın olması nedeniyle, KFC ve diğer ABD işletmeleri için bir çok fırsatlar sağlamıştı. Daha düşük tarifenin uygulanması sonucu Meksika mallarının amerikalı tüketicilere daha ucuza mal olması nedeniyle 1995 yılının ilk beş ayında, Meksika’nın ABD’ye olan ihracatında  %33.5 luk bir artış olmuştu.

 

Pesonun devalüye edilmesi,  ABD ve Kanadalı iş adamlarının Meksika’ya yatırım yapmasını daha ucuz hale getirdi. Bu iş kesimlerinin, daha düşük maliyetle finansal büyümelerine imkan verdi. Aynı zamanda halen Meksika’da faaliyet gösteren firmalar için, ithal edilen hammaddelerde, dolar- peso oranının daha uygun olmasını sağladı.

 

Teknoloji ve patentlerin korunması birçok amerikan firması için oldukça önem taşımaktadır. Yeni patent yasası Haziran 1991’de yürürlüğe girdi ve patentlerin geçerlilik süresi 14 yıldan 20 yıla çıkarıldı. ABD firmaları  Meksika pazarına açıldığında,kimya,eczacılık ve hayvan yemi alanlarında patent koruması ilk defa uygulamaya başlandı. Eskiden beş yıl olan Ticari markaların  korunması 10 yıla çıkarıldı. Endüstriyel tasarımlarda 7 yıl olan patent koruması artık 15 yıl geçerliydi. Buna ek olarak, yeni kopyalama hakkı yasası,  Ağustos 1991’de yürürlüğe girdi. Yeni yasa ile ilk defa müzik ve bilgisayar programları korunacaktı.

 

KFC, Meksika’ya yatırım yapma konusunda, daha fazla ekonomik ve politik istikrar sağlanıncaya kadar, muhafazakar bir yaklaşım izledi. Kaynaklar Japonya, Avustralya, Çin ve Avrupa gibi daha az riskli yatırım alanlarına yönlendirilebilecekken, Meksika pazarı KFC için ABD dışında, büyüyen en önemli pazar ve Avustralya’dan sonra en büyük ikinci uluslararası pazar olarak görülmüştür. Franchise, olarak Caribbean ve Güney Amerika’da büyüme konusunda KFC için önemli fırsatlar mevcuttu. Fakat, PepsiCo  KFC’yi diğer alanlara yönlendirerek Meksika’da yeterince yatırım yapmasını engelledi.KFC için, Meksika’ya muhafazakar bir yaklaşım sergilemek böylesine büyük bir pazarda  potansiyel bir pazar kaybı demekti.

 | Puan: Henüz oy verilmedi / 0 Oy | Yazdyrylabilir SayfaYazdır

Yorumlar


Henüz Yorum Yazylmamy?

Yorum Yazın



KalynYtalikAltçizgiliLink  
Simge Ekle

    

    

    

    





Arama ARAMA