İSTATİSTİKLER

Sitemizde;26 kategori altında, toplam 720 Hayat hikayesi bulunmaktadır.

Sitemizdeki hayat hikayeleri toplam 2269115 defa okunmuş ve 1557 yorum yazılmıştır.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Kategori Kategori: Bilim dalları | Yorumlar 0 Yorum | Okunma 2606 Okunma | Yazar Yazan: ballikas | 21 Mart 2010 05:28:04


Değişim Mühendisliği (Reengineering) kavramının ilk olarak nasıl kullanılmaya başlandığı gerek araştırmacılar


 

Değişim Mühendisliği (Reengineering) kavramının ilk olarak nasıl kullanılmaya başlandığı gerek araştırmacılar, gerekse uygulamacılar arasında akademik bir tartışma konusu olmaktadır. bazılarına göre bu konu sadece birkaç yıl önce , bir kaç farklı metadolijinin karışımım olarak   gündeme gelmiştir. Diğerlerine göre bu kavram 1980 lerde, Japon rakipleri tarafından köşeye sıkıştırılan Amerikan otomotiv endüstrisinin , otomobil tasarımı fonksiyonunu montaj hattı otomasyonu ile bütünleştirmeye çalışmasıyla başlamıştır. 1980’lerin başında Amerikan otomobil üreticileri ,tam zamanında üretim imalat kavramları ile toplam kalite yönetimi yaklaşımını özümleyip birbiriyle bütünleştirme çabası içerisine girmişlerdir.

 

Bilindiği gibi, iş etüdü (işlerin bilimsel olarak analizi) ve süreç tasarımı konularında ilk çalışmalar Frederick Taylor (1856-1915)zamanında yapılmıştır. Örgüt yapısı ve örgüt dinamikleri kavramları ise ilk olarak Henry Fayol (1841-1901), Alfred P.Sloan (1875-1966) ve Peter Drucker (1909-...) dönemlerinde ortaya atılmıştır. Enformasyon ve Ölçme sistemleri konularındaki çalışmalar Georg Siemens (1839-1901) tarafından başlatılmıştır. Diğer taraftan müşteri odaklılık kavramı Robert E. Wood (1879-1966)döneminde tanımlanmıştır.

 

Bu kısa tarihçe , geçmiş dönemlerin ,bugün Değişim Mühendisliği(Reengineering) olarak tanımlanan sürecin temel ilkelerine ilişkin çok değerli verileri içerdiğini göstermektedir.

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NEDİR?

 

Tanım:

Değişim mühendisliği; maliyet kalite , hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

Bu tanım dört anahtar sözcük içermektedir.

 

1-Temel

değişim mühendisliğinde işadamları.şirketler ve iş tarzları hakkında en temel soruyu sormaktadırlar. Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları ,işlerini yürüyüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorluyor.

 

2-Radikal

Radikal kelimesi, Latince de kök anlamına gelen “radix” sözcüğünden türetilmiştir. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir. Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir.

 

3-Çarpıcı

Değişim Mühendisliği  marjinal veya aşamalı gelişmeler yapmak değil, önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gereken yerden %10 oranında geriyse, maliyeti %10 oranından yüksekse, kalitesinde %10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda %10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa , o şirketin Değişim Mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanları teşvik etmek yada aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel metotlar bu şirketi %10 oranındaki gerilikten kurtarabilir.

Deneyimler,üç tür şirketin Değişim Mühendisliğine başvurduğunu göstermektedir. Birincisi , başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler

İkincisi , başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri yaklaşan tehlikeyi fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler

Üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır.

Bunların ne bulundukları anda nede ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir.

 

Bu üç tür şirket arasındaki ayrım şöyle açıklanmaktadır. Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar, duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler, yüksek hızla yol almaktadırlar, ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise, güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır;görünürde hiçbir engel yoktur. Ve şöyle düşünürler “Durup diğerlerinin düşeceği bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!”

 

4-Süreç

Tanımımızın  en önemli sözcüğü olmasına rağmen , şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan bir sözcüktür. İşadamlarının çoğu , “süreç odaklı” olmayı beceremez; bunlar görev , iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değil.

 

 

DEĞŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?

 

Değişim Mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan veya bu kavramla yeni tanışmış kişiler , hemen bunun daha önceden aşina oldukları iş geliştirme programlarıyla aynı olduğu sonucuna varırlar.

 

Değişim Mühendisliğini, küçültmenin yeni adlarından birisi veya zamanını modası olan diğer iş geliştirme kavramlarıyla özdeşleştirebilirler., ama bu doğru değildir.

 

Değişim mühendisliği; yeniden yapılandırma yada küçültme demek değildir. Küçültme ve yeniden yapılanma , daha azını kullanarak daha az şey yapmak değildir. Değişim Mühendisliği kalite geliştirimi , toplam kalite yönetimi (TKY) ve diğer modern kalite hareketlerine benzemez. Kalite programları ile Değişim Mühendisliğinin bazı ortak temaları paylaştıkları doğrudur. Her ikisi de süreçlerin önemini kavrar ve sürecin müşterinin gereksinimleriyle işe başlayarak geriye doğru süreci incelerler. Ama, bu iki program arasında temelde büyük farklılıklar  vardır.

 

Sonuç olarak , Değişim Mühendisliği , işe beyaz bir sayfa açarak yeniden başlamak demektir.

 

 

 

İŞ SÜRECİNİN YENİDEN DÜŞÜNÜLMESİ

 

·         Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin , geleneksel süreçlerden farklı olduğu anlaşılmış olmalıdır.

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreç , tam olarak nasıldır?

Geleneksel endüstri organizasyonlarında olduğu gibi Değişim Mühendisliğini uygulamış şirketlerin yapısında da bir dizi temel varsayımlar vardır.

 

·         Endüstriyel model , işçilerin çok az yetenekleri olduğu ve eğitim için yeterli zaman ve kapasiteye sahip olmadıkları varsayımına dayanmaktadır.

Değişim Mühendisliğinde bu model tam tersine çevrilmektedir. Kalite , hizmet, esneklik ve düşük maliyet gibi gereksinimlerin karşılanması için süreçlerin basitleştirilmesi gerekiyor.

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE UYGULANAN İŞ SÜREÇLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK ÖZELLİKLER :

 

v  Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde montaj hattı kaldırılmıştır. Birbirinden ayrı birden fazla iş birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir.

 

·         Uzun bir süreçteki tüm adımları birleştirip ,bir tek kişi tarafından gerçekleştirilecek işe dönüştürmek her zaman mümkün olmaya bilir.

 

·         Bazı vakalarda ise sürecin tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm bilgi ve becerilerin bir tek kişiye öğretilmesi pratik olmayabilir.

 

v  Karaları elemanlar verir.

Değişim Mühendisliğini uygulayan Şirketler vaka elemanlarına birbirini takip eden birden fazla iş yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra, dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirmeden kastedilen , elemanların cevap almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi karalarını kendisi vermesidir.

 

v  Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içerisinde gerçekleştirilir

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sultasından kurtulurlar. Çizgiselliğin meydana getirdiği yapay iş sıralaması yerine , işler tabii akışında gerçekleştirilir.

 

v  Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.

Standartlaşmaya son. Geleneksel süreçler kitle pazarı için kitle ürünler üretmekteydiler.tüm girdiler benzer kalıplarda şekillendirilerek tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Geleneksel tek boyutlu süreçler çoğunlulukla karmaşıktır, zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları içermektedir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır.

 

v  İş , en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin ortak özelliğinden biri , işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş , uzmanlar etrafında organize edilir.bu tür süreçler pahalıya mal olur, zira sürece pek çok bölümün katılması gerekir. Ayrıca tüm süreçlerin tüm parçaların bir araya getirilmesinden kaynaklanan genel giderlerde oluşur.

 

v  Kontrol ve denetimler azaltılır

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgene, değer yaratmayan süreçlerden birisi ,denetim ve kontroldür. Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde maliyetin çarpıcı oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması suiistimallerdeki muhtemel artışı telafi etmektedir.

 

 

v  Mutabakat en aza indirgenmiştir

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer üretmeyen işlerden biriside mutabakattır. Bu , süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılmak suretiyle mutabakat yapılmasını gerektiren birbiriyle uyumsuz veri alınması ihtimali azaltılarak sağlanır.

 

v  Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliğinde “vaka  yöneticisi “adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık yada bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi müşterinin yanında , aslında hiç de öyle olmamasına rağmen sürecin gerçekleşmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.

 

v  Merkeziyetçi / Ademi Merkeziyetçi işlemler yaygınlaşıyor.

Süreçlerine Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ve merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar. Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yinede merkeziyetçiliğin meydana getirdiği boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN İŞLERE GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI:

 

Önceki durum                                              değişim müh. sorası 

Dar iş tarifleri                                           çok boyutlu işler

Görev odaklı                                             müşteri odaklı

Müşteri için belirsiz görüş çizgisi                 müşteri için belirli görüş çizgisi 

Tekrarlı ve monoton                                  cazip ve kapsamlı

Bir çok kurallar ve kısıtlar                          geniş hareket alanı ve esneklik

Denetleyiciler                                           antrenörler

Yöneticiler                                                liderler

Kumanda ve kontrol                                  teşvik

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DEĞERLENDİRMEYE GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI:

 

Önceki durum                                                       değişim müh. Sonrası.

Kişisel performans                                             takım performansı

Yönetilen birkaç insana dayanan adaptasyon        müşteri memnuniyetine               

Denetleyici tarafından değerlendirilen perfor.         Takım taraf. değerlendirilen perform.

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÇALIŞAN ANLAYIŞINA GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI:

 

Önceki durum                                                      değişim müh. Sonrası

Maaşımı patronum ödüyor                                    takım performansı

İşim önemli değil                                                 gerçek bir fark yaratıyorum

Finanssal odak                                                    operasyonel odak

Yönetim tarafından başarıldı                                 görevi yerine getirerek başarıldı

Yarın bugün gibi olacak                                        yarını kimse bilmiyor fakat

                                                                          bugün gibi olmayacak

 

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE ALTI ADIM:

 

adım 1: müşteri gereksinimleri ve sürecin amaçlarının belirlenmesi: bir sürecin müşterisi işletme içinden veya dışardan olabilir. Müşteri isteklerinin ne olduğu ve ilgili sürecin müşteri ihtiyaçlarını ne derecede sağladığı ortaya konur.

 

Adım 2: mevcut süreci ölçmek: pek çok işletmenin performansının düşüşünde ,gerçek sorunlara çözüm bulmak yerine etkin olmayan faaliyetler için geçerli çözümlerin bulunması söz konusudur. Burada yapılacak iş mevcut durumun ortay konmasıdır.

 

Adım 3: mevcut süreci analiz etmek ve gerekli düzeltmeleri yapmak : değişim müh. Faaliyetlerinin yürütülmesinde bir çelişkiyle karşılaşılır. Süreçte hızlı düzeltmeler mi yapılmalı yoksa süreç baştan aşağı değiştirilmeli mi?

 

Adım 4: örnek edinmeye gitmek: en iyi süreçlere sahip işletmelerin süreçlerinin alınması ve uyumlaştırılmasının sağlanması.

 

Adım 5: sürecin yeniden tasarlanması:

 

Adım 6: değişim müh. Sürecinin ortaya konması: en zor aşama olan bu son aşama daha önceki aşamalar başarılı bir şekilde yapılmışsa sorun çıkmayabilir.

 

YENİ  İŞ DÜNYASI

 

Değişim Mühendisliğinin şirketim I süreçlerinin radikal şekilde yeniden tasarlanmasını gerektirdiği daha önceden belirtilmiştir. Ancak Değişim Mühendisliği süreçlerinin yeniden tasarlanmasıyla başlamakla birlikte, burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler , organizasyonun tüm parçalarını etkiler.

 

Bir süreç Değişim Mühendisliğinden geçirildiğinde, işler dar ve görev odaklı olmaktan çıkıp çok boyutlu hale gelir. Bir zamanlar kendilerine verilen talimatları yerine getirmekle yetinen insanlar artık kendi başlarına seçim yapmaya ve karar vermeye başlarlar.

 

Bir işletme süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulandığında oluşan değişim türleri:

 

v  İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir

Değişim mühendisliğini uygulayan işletmeler aslında Adam Smith ve Henry Ford’unuzun zaman önce küçük parçalara ayırdığı işi yeniden bir araya getirmektedirler. Tüm bir süreci gerçekleştirmek için bir arada çalışan insan grupları olan süreç ekipleri, yeniden yapılandırıldıklarında işi gerçekleştirmek için elemanları organize etmenin en mantıklı yolu olduğu görülür.

 

v  İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

Vaka ekipmanlarındaki elemanlar yeni işlerin , daha önceden yapmakta oldukları görevlerden çok farklı olduğunu göreceklerdir. İster memur düzeyinde olsun , ister işçi, montaj hattı tarzı iş, büyük ölçüde uzmanlaştırılmıştır.

 

v  İnsanların rolleri değişir –kontrol edilenden yetkilendirilene

Görev  odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlardan kurallara uymaları beklenir. Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde işe kurallara uyan elemanlar değil, kendi kurallarını kendileri koyan bireyler istenir.

 

v  İşe hazırlama değişir-yetiştirmeden eğitime

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde işler, elemanların kuralları uygulamak yerine , doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanmalarını gerektirdiğine göre, elemanların doğruyu ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel şirketlerde elemanların yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belili bir işin nasıl yapılacağı yada belirli durumlarda başa çıkılacağı öğretilir. Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime, yada eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir.

 

v  Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir-faaliyetten sonuçlara

Geleneksel şirketlerde ücret politikası , işçiler çalıştıkları zaman için ücret almaları yönündedir. Geleneksel operasyonlarda ister montaj hattı imalat makinelerinde olsun ister kağıt işlerinin yapıldığı bürolarda her bir işçinin yaptığı işi , sayılabilir bir değere dönüştürmek imkansızdır.

Değişim Mühendisliği işletmeleri ücret hakkındaki bazı temel varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Örneğin bir elemanın Değişim Mühendisliğinden geçirilmiş bir işte bu yıl sonraki gösterdiği performansın garantisi olmaz. Bu nedenle, DM’nin uygulandığı işletmelerde enflasyon nedeniyle yapılan ayarlamalar dışında temel ücretler değişmez.

 

v  İlerleme kriterleri değişir-performanstan yeteneğe

İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni bir işe terfi ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Organizasyon içinde yeni bir işe terfi ettirebilme  performansın değil, yeteneğin sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil değişikliktir. Değişim Mühendisliği sonrasında ilerleme ile performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir.

 

v  Değerler değişir-koruyucudan üretkene

Bazı geleneksel şirketlerde görülen kültürel değerler , geçmişteki performans üzerine yoğunlaşan, denetime önem veren ve hiyerarşiyi kutsayan, parçalanmış yönetim sistemlerinin yan ürünleridir. Değişim Mühendisliğinin en önemli unsurlarından birisi süreçlerin değiştirilmesi ise bir diğer önemli unsurda değerlerin değişmesidir.

 

 

v  Yöneticiler değişir-amirden antrenöre

İşletme Değişim Mühendisliğini uyguladığında bir zamanlar karmaşık olan süreçler basitleşir ve basit süreçlerde karmaşıklaşır. Bir yada bir kaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin patrona değil antrenöre ihtiyacı vardır. Ekipler antrenörden tavsiye isterler . Geleneksel patronlar iş tasarlar ve işi dağıtır. Ekipler ise bu işi kendileri yaparlar. Geleneksel patronlar işin bir yerden diğerine akışını yönetir, gözler kontrol eder ve denetler. Ekipler bunları kendileri yaparlar. Değişim Mühendisliğinin uygulandığı bir ortamda geleneksel patronlara yer yoktur.

 

v  Organizasyon yapıları değişir-hiyerarşiden sadeliğe

Tüm bir süreç bir tek ekibin iş haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticilerin ve yöneticilerin yöneticilerinin toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık normal iş akışı içerisinde ekipler tarafından verilir ve halledilir.

 

v  Üst düzey yöneticiler değişir- skor tutucudan lidere

Değişim Mühendisliğinin getirdiği değişikliklerden biriside şirketin rollerinin değişmesi imkanı ve gerekliliğidir. Sade organizasyonlar , üst düzey yöneticileri , müşteriye ve şirketin değer üreten işleri yapan elemanlarına yaklaştırır.

Üst düzey yöneticiler ,yeni süreçleri yerine getiren elemanlar üzerinde direkt kontrole sahip olmadan , süreç performansın genel sorumluluğunu üstlenirler.geleneksel şirketlerde üst düzey yöneticiler operasyonlardan soyutlanmıştır.

Yönettikleri şirketlere bakış açıları temelde finanssaldır., şirket bu dönemde istenen rakamlara erişti mi?

Değişim Mühendisliğinden geçmiş şirketlerin geçmiş şirketlerin liderleri ise gerçek işe yakınlaşırlar. Süreçleri tasarlar ve elemanlara motivasyon sağlarken işin yapılış şekliyle yakından ilgilenirler.

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK?

 

Süreçlere Değişim Mühendisliği uygulamak şirketlerin değil insanların işidir. Değişim Mühendisliğinin “ne” lerini incelemek kadar “kim” lere de eğilmeliyiz. Şirketlerin Değişim Mühendisliğini gerçekte uygulayacak kişileri seçme ve organize etme teknikleri bu çalışmanın başarıya ulaşmasının anahtarıdır.

Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde yapılan çalışmalar sonucunda aşağıda belirtilen rollerin tek başlarına yada kombinasyonlar halinde ortaya çıktıkları görülmüştür.

 

Lider: tüm Değişim Mühendisliği çalışmasını onaylayan ve motive eden üst düzey yöneticisi

 

Süreç Sahibi: belirli bir sürecin ve sürece uygulanan Değişim Mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici

 

Değişim Mühendisliği Ekibi: belli bir sürece Değişim Mühendisliğinin uygulanması ile görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanması ile uygulanmasını yöneten bireyler grubu.

 

İdama Komitesi: üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel Değişim Mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizması.

 

Değişim Mühendisliği Çarı: şirket içinde Değişim Mühendisliği teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı Değişim Mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey.

 

Bu Rolleri Üstlenen Bireyleri Yakından Tanıyalım:

 

Lider

Değişim Mühendisliğinin gerçekleştirilmesini Değişim Mühendisi lideri sağlar. Organizasyonun tersine dönmesini sağlayacak ve insanları, Değişim Mühendisliğinin getireceği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır.

Genellikle bir üst düzey yönetici liderlik görevine”atanmaz”.  bu insanın kendisini seçip atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi  şirketi yeniden oluşturma, kendi iş alanının en iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi doğru hale getirme tutkusunu içinde hissettiğinde Değişim Mühendisliğinin lideri olacaktır.

 

Süreç Sahibi

Değişim Mühendisliğinin belirli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan süreç sahibi, prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili , genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi Değişim Mühendisliğinin büyük çapta uygulanmasıysa , süreç sahibinin işi de küçük çapta , yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktadır. Süreçler belirlendikten sonra lider, Değişim Mühendisliği sırasında bu süreçleri yönlendirecek süreç sahiplerini belirler. Süreç sahipleri genellikle Değişim Mühendisliğinin uygulanacağı süreçle ilgili fonksiyonları yöneten bireylerden birisidir.

 

Değişim Mühendisliği Ekibi

Değişim  Mühendisliğinde gerçek iş , yani haltercilik , Değişim Mühendisliği ekibi üyeleri tarafından yapılır. Fikirleri ve planları üreten ve genellikle gerçeğe dönüştüren bu ekibin üyesidir.

 

Hiçbir ekip Değişim Mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde , Değişim Mühendisliği ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.

 

Ekip olarak çalışabilmeleri için de küçük olmaları gerekir(beş ile on kişi arası). Her ekipte iki tür birey bulunacaktır., içeridekiler ve dışarıdakiler. İçeridekiler, Değişim Mühendisliğinin uygulanacağı sürecin içinde çalışmakta olanlar diye tanımlanmakta , bunlar sürecin içindeki çeşitli işlevlerden gelmektedir. Süreci yada sürece ilişkin kendi işlerinde karşılaştıkları parçaları bilirler.

 

Dışarıdaki Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde görevli değillerdir, bu nedenle daha nesnel olabilir ve ekibe farklı bir bakış açısı getirebilirler. Dışarıdakiler , varsayımları yıkıp insanların düşüncelerini, dünyayı görmenin yeni ve heyecan verici yollarını açacak basit sorular sormaktan korkmazlar. Ekipte dışarıdakilerin işi dalga meydana getirmektedir.

Dışarıdakiler nereden gelir? Tanımına göre , sürecin dışından. Daha önce Değişim Mühendisliğini hiç uygulamamış şirketlerde , şirket dışından da olabilirler. Dışarıdakilerin iyi bir dinleyici ve iletimci olmaları gerekir.

 

Değişim Mühendisliği ekibinde dışarıdakilerden kaç tane olmalıdır? Her bir dışarıdakine , iki yada üç içerdeki oranı mantıklıdır.

 

İdare Komitesi

İdare Komitesi ,Değişim Mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirken kimileri komite olmadan da işlerini sürdürebilmektedirler. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi, genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite organizasyonun genel Değişim Mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir. Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu grup örneğin ,ayrı değişim müh. Projeleri arasındaki önceliği ve kaynakların nasıl tahsisi edileceğine karar verir.

 

Değişim mühendisliği çarı

Süreç sahipleri ile ekipleri kendi değişim müh. Projeleri üzerinde yoğunlaşır. Öyleyse ,değişim müh. Çalışmasını bir bütün olarak ,yani tüm organizasyon içindeki değişim müh. Çalışmasının tamamını aktif şekilde yürütmekten kim sorumlu olacaktır? Liderin bu konuda doğru bir bakış açısı vardır gerçi ,ama değişim müh. Çalışmalarını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu role değişim müh. Çarı adı verilmektedir. Değişim müh. Çarı ,lidere bağlı değişim müh. Personelinin başkanı olarak görev yapar. Çarın iki görevi vardır. Birincisi, her süreç sahibi ile değişim müh. Ekibini destekleyip çalışabilmelerini sağlamak ;ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim müh. Faaliyetlerini koordine etmektir.

 

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARISIZLIĞA NEDEN OLAN SEBEPLER:

 

R  Değişim mühendisliği ile oluşan vizyonun gerektirdiği kültürel ve davranışsal bekleyişler konusunda iletişim kurulmamış olması,

R  Yeni oluşan takımlardaki liderlerin ve çalışanların karşılaştıkları sorunları çözmede yeterli beceriye sahip olmamaları , konu ile ilgili benzer örnekler bulma imkanlarının kısıtlı olması ,performans değerleme konusundaki yetersizlikler olması.

R  Çalışanların ,mevcut durum ile yeniden düzenlenen durum arasındaki bilgi,yetenek ve beceri farklılıkları giderecek sistematik bilgilendirme ,eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin olmayışı veya yetersiz oluşu.

R  Değişim müh. İnsan kaynakları açısından yetersiz kalması.

 

 

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

 

İki yöntemin de ortak noktaları olduğu gibi birbirinden çok farklı olduğu yönleri de vardır. En belirgin ortak noktası ikisinin de ağırlıklı olarak sürece odaklanırlar ,her ikisi de takım çalışmasını ve işgörenlerin yetkili kılınmasını gerekli kılar, çok fonksiyonlu işgörenlere ,ihtiyaç duyarlar ve en önemlisi de ikisi de müşteri odaklıdır.

Farklılıkları; değişim mühendisliği kendisine çok kısa sürede ulaşmayı hedeflediği radikal ve agresif hedefler koyar,DM tepe yöneticileri tarafından başlatılır ve bir yöntemdir. TKY de her kademeden çalışanların katılımıyla mümkündür. TKY uygulayan bir şirkette 100 tane ayrı proje birden yürütülüyor olabilir ama DM de proje sayısı 3 ü geçmez . bu 3 projede çok büyük çapta değişimler yapacak projelerdir.

DM ,mevcut bir sürecin iyileştirilmesi yerine organizasyonun en az bir temel sürecinin yeniden tasarlanmasını  gerektirir.

DM kaizen yerine büyük büyük sıçrayışlar amaçlar.

DM , TKY katılım aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme prensipleri yerine ,üst yöneticiler tarafından yönlendirilen ,orta kademe yöneticilerinin katılımıyla devam eden bir radikal değişim planını gerekli kılar.

 

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN UYGULANMAMASININ SEBEBLERİ:

 

Öncelikli olarak bir çok yönetici şirketlerinin radikal bir değişikliğe ihtiyacı olduğuna inanmamaktadır. İçinde bulundukları durumdan ,işlerin yapılış şeklinden memnunlar. Birçok şirket içinde en tehlikeli durumlardan biri de budur. Değişim için vizyon ve istek yok.

Bu çalışmanın tercih etmemelerinin bir nedeni de ,bu çalışma sonucunda genellikle yöneticilerin kontrol yetkilerinin azaltılması. Sorumlu oldukları alan değişecek yada azalacak . Çünkü değişim mühendisliği sonucunda çoğunlukla sorumluluk ve karar alma yetkisi alt düzeylere iniyor. Bu özellikle orta düzey yöneticiler için geçerlidir. Orta düzey yöneticilere gerek kalmamasına yol açar. Dolayısıyla bu işe başlayanlar  bir süre sonra kendi yaptıkları işe hiç gerek olmadığını görecekler . Rahatı yerinde olan bir yönetici bu durumu nasıl kabullenir ?  mevcut düzeni değiştirmekten ,yerlerinden olmaktan korkarlar. Bu yüzden daha yavaş ilerleyen , küçük küçük iyileştirmelerin yapıldığı ortamlar onlar için daha iyidir.

 

TÜRKİYE DEKİ DURUM:

 

Türkiye de başarılı uygulamalar olmasına karşın genelde değişim müh. De birebir adaptasyonu aşamadığımız görülmektedir. Değişim müh. Konusunda yapılan hatalar;

R  Değişim müh.  Metodolojilerini dışarıdan alındığı haliyle ,Türk ve firma kültürü dikkate alınmadan kullanılması

R  Değişimin “yeniliklerle “elde edileceğinin bilincinde olmamak. Bşk firmaları taklit etmek,

R  Proje süresince şirket içi iletişimi başaramamak ,proje hakkında dedikoduların çıkması ve projenin başarılı olacağına olan inancın sarsılması,

R  En üst düzey yönetimin proje yeterli ölçüde katılmaması ,

R  Projeye z bütçe ayrılması,

R  Yetersiz kişilerden takım oluşturulması.

 | Puan: Henüz oy verilmedi / 0 Oy | Yazdyrylabilir SayfaYazdır

Yorumlar


Henüz Yorum Yazylmamy?

Yorum Yazın



KalynYtalikAltçizgiliLink  
Simge Ekle

    

    

    

    





Arama ARAMA